Olmsted: Online e Aberto

Uma prestação USACE da infra-estrutura da área de bloqueio Olmsted (Crédito: US GAO)

O primeiro reboque transita com Olmsted (CREDIT: Tom Ewing)

Previous Next

Depois de mais de 30 anos de progresso frustrantemente lento, excesso de custos e mais de alguns erros, Olmsted está finalmente pronto para o sucesso. Isso é algo para comemorar.

É oficial : o Corpo de Engenheiros do Exército dos EUA (USACE) quer que a Olmsted esteja operacional em outubro. Depois de mais de 30 anos, o corte de fita para abrir oficialmente o Olmsted Locks and Dam ocorreu em 30 de agosto. Os muito antigos (1929) diques e barragens - Nos. 52 e 53, que Olmsted está substituindo - serão desmantelados até dezembro. 2020. Antes disso, o desempenho da Olmsted será testado e confirmado. No rio Ohio, em Olmsted, Illinois, a cerca de 16 km ao norte do Cairo, onde o poderoso Ohio flui para o poderoso Mississippi, esta peça crucial da infra-estrutura americana está finalmente quase pronta.

• A agonia de Olmsted

Dizer que a barragem de Olmsted, com 2.596 pés, está situada em uma seção vital das vias navegáveis ​​interiores da nação, não daria peso total à importância dessa infra-estrutura crítica. A tonelagem que passa por esta seção, mais de 90 milhões de toneladas por ano, excede todas as outras seções do sistema de navegação interior da América. Olmsted não é apenas sobre transporte crítico - suas operações são parte integrante de toda a economia do Meio-Oeste.

Olmsted foi autorizado pela primeira vez dentro da Lei de Desenvolvimento de Recursos Hídricos (WRDA) de 1988 a um custo de US $ 775 milhões, com uma estimativa de construção de sete anos. Uma apropriação para a construção foi feita pela primeira vez em 1990, mas o Corpo não concedeu dinheiro para um projeto de construção até 2004 - 14 anos depois. A década de 1990 foi entregue a um trabalho técnico analítico com relação a um método de construção - avaliando o método tradicional “in-the-dry”, usando ensecadeiras que bloqueiam o fluxo de água ao redor de um local versus um novo, mas menos familiar “in-the-dry”. -wet ”, mais difícil, mas prometendo mais flexibilidade e um menor custo final. 'In the wet' foi escolhido em 1997, e uma nova estimativa de construção chegou: seis anos. Mas, mesmo a decisão in-the-wet não trouxe muita certeza. Foi repetidamente reexaminado, mesmo em 2012 - oito anos após o financiamento inicial do projeto.

Os contratos também foram um desafio. Em 2002, o Núcleo solicitou propostas para construção como um preço fixo fixo, mas não recebeu ofertas, porque segundo a análise posterior do Corpo, o método de construção era inovador, as condições do rio eram muito arriscadas e um empreiteiro em potencial não conseguia se unir. .

Em 2003, o Corps ofereceu um contrato de reembolso de custos, recebendo duas ofertas. Em 2004 - dezesseis anos após a autorização - foi adjudicado um contrato à Joint Venture Washington Group / Alberici (WGA). A proposta vencedora foi de US $ 564 milhões. Ainda outra estimativa de construção nova (8 anos) foi alcançada. No entanto, o projeto continuou a atrapalhar.

Em 2006 e novamente em 2011, novas estimativas de base projetaram aumentos de custos - em US $ 81,6 milhões em 2006 e em US $ 551,1 milhões em 2011, e aumentaram o cronograma de construção em 4 a 5 anos. Houve muitas razões, algumas externas ao projeto. Todos tinham uma desculpa. A temporada de furacões de 2005, que incluiu Katrina e Rita, criou uma escassez de barcaças e guindastes quando o empreiteiro estava tentando mobilizar equipamentos e os preços das barcas dobraram. De 2002 a 2007, os preços do aço fabricado aumentaram cerca de 300%, cimentaram 90% e abasteceram cerca de 300%. Os custos com seguros e títulos aumentaram em 230%.

Fundamentalmente, foram as inúmeras lutas com a construção molhada que verificaram o momento inicial do projeto. A parte da barragem do projeto, por exemplo, incluiu conchas de concreto pré-moldado, blocos de construção com peso de até 5000 toneladas cada, movidas de um local de fabricação, via trenó ferroviário, para uma barcaça catamarã - a maior do mundo - e em seguida, moveu-se para cima e alinhou-se a uma profundidade de 30 pés no fundo do rio, uma tarefa subaquática que exigia tolerâncias de ¼ de polegada.

De muitas maneiras, o projeto Olmsted foi notável; indiscutivelmente a engenharia civil equivalente ao projeto de Manhattan. Nada estava na prateleira, quase tudo tinha que ser inventado e desenvolvido.

Em todos os aspectos, Olmsted exigiu uma curva de aprendizado ampla e cara.

• Angst on the Hill

Naturalmente, os desafios de Olmsted atraíram a atenção do Congresso. Em 2012, ficou claro que a Olmsted ultrapassaria seu custo máximo autorizado. O Corpo preparou um PACR - um “relatório de mudança pós-autorização”, que visa aumentar o custo autorizado para US $ 2,918 bilhões, aprovado pelo Congresso em 2014. Havia muitos problemas de financiamento relacionados. Olmsted estava engolindo todo o dinheiro do Fundo Fiduciário da Waterways; deixando muito pouco para outros projetos críticos. A legislação do Congresso de 2014 limitou quanto dinheiro do Fundo Fiduciário poderia ser para a Olmsted, de uma participação de 50% para 25% e depois para 15%.

Criticamente, o Congresso também declarou que Olmsted deveria obter nada menos que US $ 150 milhões / ano até que fosse concluído. Estes financiamentos e mudanças de políticas foram compensados. O trabalho em Olmsted foi atormentado por financiamento imprevisível e intermitente - às vezes o trabalho era deliberadamente retardado ou atrasado devido a problemas financeiros. Uma vez que a previsibilidade foi definida, o cronograma do projeto foi suavizado. Desde o PACR de 2012, a Olmsted permaneceu dentro das restrições de tempo e orçamento dessa redefinição crítica. O teto do PACR foi de US $ 3.099.000.000. O custo total estimado de 2016: US $ 3.059.266.000.

• Em torno da próxima curva do rio

O Corps estima que Olmsted produzirá benefícios econômicos anuais médios anuais de mais de US $ 640 milhões. Os custos de operação e manutenção serão reduzidos. Novos bloqueios significam menos atrasos. Os dois fechamentos de 1200 x 110 pés de Olmsted eliminarão o travamento duplo de trânsito. A maioria dos reboques no Ohio - um rebocador e 15 barcaças - medem 1150 pés por 105. Agora, esses conjuntos não terão que se dividir e re-frotar. O tempo de bloqueio cairá para menos de uma hora, comparado a cinco horas através de Locks and Dams 52 e 53 (quando funcionam e, muitas vezes, não no momento errado).
Em 2017, a falha na infraestrutura do último ano na Lock 52 foi, sem dúvida, uma das maiores histórias marítimas domésticas do ano. Em um ponto, atrasos médios de mais de 65 horas estavam sendo experimentados por uma fila de 58 navios e 658 barcaças esperando sua vez. Outra questão não programada de manutenção foi a Lock and Dam 52, fechada por quase nove dias em setembro. Se tempo é dinheiro, então Olmsted é uma moeda sólida.

Garry Niemeyer, com sede em Illinois, presidente da Associação Nacional de Produtores de Milho, apresenta um resumo conciso de custo-benefício: ele paga US $ 0,40 / bushel para enviar milho via barcaça. Via trem? US $ 0,80 E, pior ainda, via caminhões (ambientalmente inferiores): US $ 4,00.

• Lições aprendidas

Houve muitas lições aprendidas com Olmsted. De fato, e como parte da Lei de Reforma e Desenvolvimento de Recursos Hídricos (WRRDA) de 2014, o Congresso exigiu que o Corpo desenvolva um relatório de Lições Aprendidas. Um documento extenso, abrange toda a gama de Dam Design, Contratação e Aquisição e, claro, Dam Construction.

Projetos futuros, diz o USACE, precisam avaliar o risco de “financiamento menor do que ótimo ou incerto” e impactos sobre métodos inovadores de construção. A atual liderança de Olmsted destacou que os legisladores dos EUA devem adotar financiamento previsível para pagar por megaprojetos como Olmsted. Financiamento Stop-and-Start não funciona. Isso porque estimativas irrealistas resultaram em custos imprecisos e cronogramas excessivamente otimistas que, em última análise, proporcionaram um risco de projeto mal refletido.

Além disso, o USACE recomenda trabalhar com o Centro de Especialização em Engenharia de Custos de Walla Walla para desenvolver, mais cedo ou mais tarde, custos e cronogramas confiáveis. Mudanças no design final precisam de informações dos contratados. Planos desenvolvidos por arquitetos e engenheiros do governo tiveram pouca participação de contratados e mudanças levaram a atrasos e aumentos de custos. Para tanto, os projetos que devem levar mais de cinco anos precisam de uma revisão anual para monitorar:

1. Rotatividade de pessoal e perda de "conhecimento histórico". Os gerentes precisam “construir o banco atrás deles e sustentar a competência técnica”.
2. Alterações nos regulamentos / requisitos (manuais de segurança, requisitos ambientais, regulamentos técnicos, requisitos de segurança, etc.)
3. Tecnologia desatualizada e possíveis requisitos para atualizações. Olmsted é recém-concluído, mas este novo projeto começa com alguns equipamentos e materiais que já tem 15 a 20 anos.

A lição mais importante aprendida? Isso se resume a lições aplicadas em projetos futuros. E, por mais escrutínio que Olmsted (justificadamente) tenha recebido, é quase certo que o próximo projeto será assistido tão de perto para garantir que “as lições aprendidas se traduzam em ganhos de eficiência”.

Em um sistema fluvial interior que promete incontáveis ​​incertezas à espreita em cada curva, essa é uma das lições que os interessados ​​podem levar diretamente ao banco.

Tom Ewing é um escritor freelancer especializado em questões energéticas e ambientais.

Este artigo apareceu pela primeira vez na edição impressa de setembro da revista MarineNews .